Au fur et à mesure du développement des mesures liées au coronavirus, la plupart des entreprises directement touchées par les mesures de confinement depuis le 18 mars s’emploient à préparer “la reprise” de leurs activités. Mais “leurs activités”, en crise, pourront-elles se poursuivre comme si de rien n’était ? Confrontés à des prédictions qui disent tout et son contraire, vers où le dirigeant peut-il se tourner quand il se rend compte que la reprise peut prendre n’importe qu’elle direction ? Est-il prêt si cela s’avère nécessaire à improviser ?

L’ expert en stratégie à très grande incertitude préférera ne se fixer aucun objectif particulier en lien direct avec les stratégies élaborées avant la crise. Il agira ainsi en harmonie avec la théorie des stratégies émergentes, telle que présentée par le sociologue Henry Mintzberg : « En d’autres termes, l’organisation prend ses décisions simplement projet par projet, et dans ce processus, des formes émergent et deviennent des stratégies. Des formes qui ne sont pas tout à fait cohérentes avec les stratégies existantes peuvent créer des précédents qui conduisent à des formes nouvelles ». Que convient-il donc de faire lorsque, comme c’est le cas, on ne peut pas prévoir grand chose ? Rester à l’affut des éléments qu’on sait nous être favorables et saisir les opportunités de les accumuler

Mais peut-on se permettre d’improviser quand les enjeux sont si fort ?

Oui, et ce sera même indispensable… Parce qu’improviser est la meilleure manière d’innover en contexte incertain. Improviser, c’est aussi une attitude de stratège chinois… C’est être disponible au présent plutôt qu’accaparé par une tentative d’anticipation illusoire. C’est apprendre à vivre avec l’incertitude et s’en nourrir, plutôt que de s’acharner à la réduire.

C’est une vraie présence, une présence joueuse, qui accepte et accueille tout ce qui advient, et qui permet d’utiliser pleinement le potentiel de la situation. Ceux qui gagneront seront ceux qui sauront écouter, s’adapter, et ajouter de la valeur ajoutée à leur offre, en fonction des données du moment.

C’est aussi privilégier une issue en admettant que je n’ai pas pleinement la main : Je préférerais que mon activité reparte fortement dès le mois de Mai, et que mes équipes soient mobilisées à fond pour cela, mais ça ne dépend pas uniquement de ma volonté… Si je force trop dans cette direction, de manière trop proactive ou volontariste, que va-t-il se passer ? Et bien je risque à la fois de braquer, et de passer pour un manager déconnecté de la réalité. 

Alors je vais plutôt être attentif aux opportunités, sans forcer, et surtout sans plan préalable. Je vais faire au mieux avec ce qui est, avec qui on est, et avec ce dont on dispose.

Le paradoxe, c’est qu’improviser ne s’improvise pas !

Et ce qu’il faut justement préparer, ce qu’il faut faire émerger, c’est l’état d’esprit très particulier de l’improvisateur : jouer avec les contraintes, explorer dans des directions inattendues, s’appuyer sur ce que l’autre propose, tester des trucs et être Ok pour revenir en arrière, accepter les propositions (le fameux mode « oui et… » plutôt que « oui mais… »), ne jamais chercher à avoir raison, perdre avec force et grâce, renoncer avec panache à quelque tentative audacieuse mais inféconde, s’en amuser, faire briller les initiatives de ses collègues…

Mais cet état d’esprit, il s’évanouit littéralement en présence de deux émotions : la méfiance et le ressentiment. La première chose à faire pour rendre l’improvisation possible, c’est donc sans doute de solder des historiques relationnels dans les équipes. Ces points de blocages potentiels doivent être abordés dès maintenant, avant la fin du confinement. Cela doit être fait à l’initiative des managers, s’ils ne veulent pas que tout ça leur pète à la figure au moment de la reprise sous forme d’un attentisme, c’est à dire d’un refus d’improvisation.

C’est donc le moment de changer de registre relationnel. C’est le moment des mea culpa, et plus globalement c’est le moment de traiter les conflits et les bouderies dont on s’est accommodé depuis des mois ou des années.

Et se préparer à improviser, c’est aussi changer de boussole 

Habituellement, c’est le « quoi » ou le « combien » qui servent de Nord à notre boussole : quoi produire, combien produire, que faire pour attirer l’attention de nos clients ou obtenir leur fidélité ? Le problème du quoi et du combien, c’est que ça nécessite de la prévision. Ce sont des points cardinaux qui s’accommodent mal de l’incertitude.

Alors que le Nord de l’improvisateur, c’est le « comment ». Je ne sais pas encore ce que je vais décider, mais je peux décider comment, en fonction de quel idéal, de quelle envie, de quelle quête ou aspiration personnelle. Ça tombe bien, c’est justement le moment de faire le point sur ce qui est vraiment important pour moi…

C’est donc l’autre priorité managériale du moment : l’encouragement à la reconnexion à soi, c’est à dire à la flânerie, à la lecture, aux journaux intimes, aux conversations sans but particulier. Quand, sinon maintenant, pouvons-nous réapprendre à faire tout ça ?

C’est bien dans ces activités-là, toutes celles qui ne sont pas utilitaristes, que nous trouverons les ressources et les inspirations à de grandes improvisations professionnelles.