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Dans l’article précédent nous avons constaté que le rôle d’un manager consiste plutôt à gérer des processus plutôt que des individus. Ceux-ci possédant naturellement la capacité de se gérer eux-mêmes, … lorsqu’on les laisse faire ! Une fois ce concept assimilé, demeure toutefois la nature de la relation à établir entre un dirigeant et son personnel.
Interrogée à ce propos Geneviève Cloutier, du cabinet d’actuaires-conseils Normandin Beaudry, répond :
“Gérer un employé, c’est utopique ! On peut l’encadrer, l’aider à se développer, le récompenser, etc….
Mais on ne gère pas un employé ; on le motive. Et ça, c’est le rôle du gestionnaire.”
Votre rôle de manager consisterait donc aussi à motiver votre personnel. Car comme chacun le sait, la motivation est la clé de la réussite et, si elle ne garantit pas, à elle seule, la performance d’un collaborateur, il ne peut y avoir de performances durables sans elle. Néanmoins votre expérience en témoigne très certainement, cela n’est pas si simple à réaliser…
D’abord parce que le mot “motivation” est avant tout un terme générique, un mot “tiroir” difficile à définir et pouvant prendre des sens complètement différents selon les personnes, généralement utilisé à défaut d’une spécification plus précise sur la nature exacte de la force qui produit un comportement ou une action. En fonction du contexte, d’autres termes peuvent être utilisés pour définir plus précisément la nature de cette force. Les notions telles que “but”, “besoin”, “émotion”, “intérêt”, “désir”, “envie”, et bien d’autres encore, peuvent être utilisées pour une description plus précise.
Ensuite parce que le verbe dérivé : “motiver” associe dans l’utilisation qu’on en fait, deux choses complémentaires : la cause (ce que l’on fait) et la conséquence (comment l’individu le perçoit).
A l’heure où il n’est plus de mise de contraindre et de commander, il s’agit de pousser autrui à agir sans le forcer. Simplement en le stimulant et en l’encourageant. Au fond, vouloir motiver les autres relève d’une bonne intention.
Or, ce n’est pas parce que, en tant que dirigeant, ce que l’on fait lorsqu’on pense “motiver le personnel” (la cause) nous semble adapté aux circonstances, qu’automatiquement le résultat (la conséquence visée : “un personnel motivé”) sera atteint. Trop souvent d’ailleurs, c’est malheureusement le contraire qui se produit! Ce qui est, il faut bien l’admettre, source de frustration auprès des différentes parties…
Cette situation résulte des différences, en termes de personnalité et de besoins, entre vous et votre personnel, ainsi que de la variabilité, d’une période à l’autre, pour un même individu. Les facteurs de motivation ne sont ainsi jamais les mêmes pour tous. Et c’est là toute la subtilité d’un bon management que de continuellement travailler à ce que chaque membre de ses équipes soit motivé . Cela doit être votre préoccupation permanente au moment de prendre des décisions. Comment faut-il vous y prendre ? En définissant une politique d’actions respectant les règles de base que sont l’autonomie, la compétence et l’affiliation sociale de votre personnel. Pourquoi celles-là et, surtout, pour quoi faire ?
Quelques notions de psychologie appliquée s’imposent pour aller plus avant :
Mais avant de considérer ces règles et voir comment elles sont reliées aux motivations, il convient de préciser que les conceptions théoriques qui permettent de les expliquer sont multiples (au moins une centaine) et pour beaucoup multifactorielles. Une des raisons essentielles de cette variété réside dans la quantité de variables en lien avec la formation de la motivation et qui se répartissent entre internes et externes. C’est pourquoi l’analyse des causes et effets de cette force interne s’avère complexe.
Différents composants de cette force
- Direction : la motivation est une force interne qui oriente l’individu volontaire vers certaines finalités. On peut interpréter, analyser ou comprendre le sens de la motivation qui sous-tend un comportement en fonction du ou des résultats produits.
- Déclenchement : le déclenchement marque le début de quelque chose. Il confère, dès lors qu’il est volontaire, un sens au comportement qui en résulte tout en révélant la présence d’une motivation sous-jacente.
- Persistance : si l’adoption d’un comportement sur la durée nécessite l’exercice d’une certaine force il peut s’expliquer d’un point de vue motivationnel. La persistance procède de cette volonté à faire perdurer l’action ou le comportement.
- Intensité : la production d’un effort s’explique nécessairement par la présence d’une force. Toutefois l’attribution causale doit s’effectuer avec prudence. En effet, il arrive que l’objectif visé ne consiste, pour diverses raisons personnelles, qu’à paraître motivé, indépendamment de la finalité de l’activité considérée.
Ainsi cette approche relie le comportement ainsi que la persistance de l’action à la motivation. Or, l’action pouvant être envisagée comme une succession de comportements, elle ne peut persister que si elle est entretenue et entretient en retour la motivation. D’où l’importance que vous devez accordez en tant que dirigeant aux motivations réelles de chacun de vos employés et ne pas vous contenter de ce qu’ils peuvent présenter comme étant leur moteur ! Ce qui ne veut pas dire qu’ils veulent sciemment vous tromper.
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